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麦当劳谋求本土化2.0转型




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  如同狂奔的汽车突然调转了方向,麦当劳在中国的发展转了个身,开始进行本土化转型。今年3月底,麦当劳中国宣布,计划引进战略投资者,以加大对未来发展的投资力度,提升企业的竞争力。

  麦当劳无疑是上个世纪发展最快的公司之一。截止2015年底,在全球120个国家和地区有超过36000家麦当劳餐厅。自1990年进入中国市场在深圳开设了第一家餐厅以来,麦当劳已在全国拥有2200多家餐厅,员工人数超过10万名。中国不仅是麦当劳全球增长最快的市场之一,经过20多年的发展已成长为其全球第三大市场。

  然而,尽管麦当劳在中国的布局依然庞大,但却面临着内外因的双重挤压,依然没能逃脱日渐衰落的命运。品牌老化、食品安全问题频出、健康度不高等等问题让麦当劳在国人眼中渐渐失去吸引力,此外外卖软件盛行、电商发力购物中心人流不再都让麦当劳陷入难以改变的困境。

  客观上,麦当劳的境遇反映了所有西方品牌在中国经历了长达20年的红利期后,面临着品牌老化、决策反应速度过慢、市场竞争激烈的现实问题。对于所有西方品牌而言,中国市场的本地化2.0时代已然来临,这些过去的霸主已经到了不得不转型的时刻。

  麦当劳是谁

  所谓“麦当劳是做地产的”这句话,最早来自于麦当劳的创始人雷.克罗克。卖汉堡的生意突然变成做房地产的,的确引起了各界对于麦当劳商业模式的探索。

  和沃尔玛一样,地产收入占到了麦当劳收入的大部分。被授权加盟的合作伙伴,向麦当劳支付租金、特许经营起始费和特许经营使用费。其中租金收入占到了65%的比重。简单来说,麦当劳利用自身选址上的优势,将土地或房屋购买或长期低价租赁下来,再将店面出租给加盟商,赚取其中的差额,向加盟商收取特许经营费和店面的租金。与此同时,麦当劳在供应链上通过集中采购获取稳定的利润,参与到供应链的改造之中,通过改造供应链来降低成本。

  所以,在美国甚至全球的很多市场,麦当劳的发展都以加盟店为主,截至2015年底,全球82%的麦当劳都是特许加盟店。麦当劳2015年年报显示,公司特许经营店的利润为72.8亿美元,几乎是直营店(25.1亿美元)的3倍。也就这几年,麦当劳直营店的利润迅速缩水,相比2011年(34.6亿美元)减少27%,和特许经营店的差距逐渐拉大。

  麦当劳在中国市场的模式却并非如此。麦当劳直到2008年才开始启动在华的特许经营,但由于入门费用过高,参与者少,推广一度暂停。直到2010年才开始在江苏、云南、广东、福建和四川等地尝试。2014年,麦当劳中国正式宣布将特许经营作为公司在华扩张的主要模式,2014年底,麦当劳的特许经营门店仅占15%。截至目前,麦当劳在中国的2200多家门店中,特许经营的比重只有35%,远低于美国的90%和英法等欧洲市场的82%。

  在中国,麦当劳的业务主要由两家公司负责,分别是外国法人独资的麦当劳(中国)有限公司和台港澳法人独资的麦当劳中国投资有限公司。业内人士表示,通常来讲,前者主要负责品牌和业务的整体管理,后者主要负责各种开发和合作的事宜,包括特许经营权等。记者根据天眼查网站获得的信息显示,麦当劳(中国)有限公司对外投资了山西、沈阳、上海、浙江的麦当劳餐厅食品有限公司;而麦当劳中国投资有限公司则对外投资了武汉、四川、山东、福州等7个地区的麦当劳餐厅。值得一提的是,北京辛普劳食品加工有限公司是美国麦当劳公司、北京南郊农场和美国辛普劳太平洋(6.130, 0.00, 0.00%)公司合资设立的,是麦当劳中国餐厅冷冻炸薯条的供应商。

  长久以来,麦当劳在中国市场以直营店为主,商业模式和盈利方式虽然单一,但利润却很可观。资料显示,在2005年至2010年间,麦当劳在中国的店面数量增长了75%,运营利润率从 8.5%提高到 2011年的16%。2011年,麦当劳全球同店销售额增长了7.5%,而在中国的同店销售额增速为10.9%,同期美国和欧洲地区的同店销售额增长仅为是7.1%和7.3%。更糟糕的是,中国市场各项成本持续上涨,包括原材料、租金、用人成本等。

  大量调查显示,麦当劳的受欢迎程度在2010年到达顶峰,2012年后逐渐开始走下坡路,2014年开始,缓慢的滑坡趋势加快了。麦当劳的2015年财报显示,以中国为首的高增长市场,同店销售额增长1.8%,同店的客户数量下降了2.2%。2016年麦当劳第一季度的盈利达11亿美元,但对于麦当劳盈利贡献最大的部分,并非来自亚洲,而是营收涨幅高达5.7%的美国市场。

  “麦当劳业绩下滑得很厉害,总体来讲,利润肯定越来越薄,去年在中国市场的利润率可能到不了10%,这对麦当劳来讲就没有意义。从美国总部的财务报表看得出来,在这种情况下,持有门店意义就不大了,不如把门店甩出去。”餐饮邦创始人田广利表示。

  田广利告诉记者,下滑主要有几方面因素,首先,价格低、送餐上门的O2O外卖对餐饮,尤其对快餐的影响和冲击比较大一点。第二,全民创业做餐饮,各种小而美的餐厅越来越多,竞争越来越激烈。除此之外,品牌老化和健康的因素都影响了麦当劳的业绩和利润。据欧睿信息咨询公司预测,到2019年,已经饱和的中国快餐市场增速将进一步放缓至4%左右,不到十年前增速的三分之一。

  本地化转型

  麦当劳在亚洲,尤其是中国市场开始了大刀阔斧的改革。今年3月,麦当劳宣布将要在中国内地、香港和韩国引进战略投资者,提升竞争优势、增加资源,实现更本地化的发展策略。同时麦当劳表示,未来5年内计划在中国内地、香港、韩国三地新开1500家餐厅,达到特许经营门店占比95%的目标。

  在2015年重组业务时,中国、韩国、意大利等8个国家被划分为高增长市场,为2015年麦当劳全球的业绩贡献了24.29%,承担了2016年全球新店目标的一半任务,大约在400-500家新店,而中国的250家新店的目标几乎承担了全球市场的四分之一,显然麦当劳在这些市场,尤其是中国的野心远不止于此。“我们高度重视麦当劳中国的发展策略,不断寻求变革,以加速业务发展,更贴近顾客和社区。”麦当劳全球总裁和首席执行官史蒂夫·伊斯特布鲁克(SteveEasterbrook)曾表示,今年将继续在中国大陆开设约250家新餐厅,同时认为在内地引进战略投资者可以实现强强联手优势互补,也将提升麦当劳的决策效率、提高市场渗透力,为顾客提供卓越的就餐体验。

  麦当劳此次出售股权显然处于卖方市场,不仅竞争激烈、参与者众多,而且硬性指标、软性指标都很严苛。

  首轮投标已截止,三胞集团已向媒体确认联合首旅集团提交竞标书,参与麦当劳中国内地和香港门店的竞购,主要是希望麦当劳可以为其线下商业场景增添新的品牌元素,其丰富的连锁经营管理经验也可为项目运营提供相应保障。同样确认提交竞标书的首农集团,旗下三元股份(7.890, 0.06, 0.77%)分别持有麦当劳北京公司和广州三元麦当劳的部分股权。

  资金雄厚是此次竞标的必要前提。据业内人士估算,中国内地和香港业务在扣除利息、折旧和摊销后的盈利约为2亿美元,按15至16倍的核心盈利计算,这一交易的价格可能达到30亿美元。对于获得特许经营权的合作伙伴来说,他们有可能在其相应的市场内获取门店多数股权,甚至高达100%。而麦当劳在一次性获得股权费用以外,在未来还可能会持续收取专利费,大约占其年收入的3%-5%。“但是这不足以成为最后定价的依据,因为麦当劳这几年门店的营收已经明显放缓,单店的盈利能力也都在下滑。从并购的角度,任何一个并购方买的不是今天,买的是未来。”北京志起未来营销咨询集团董事长李志起认为并购双方谈判的焦点是对未来的模式和前景的判断,最后的价格可能和上面估计得有较大出入。在软性指标方面,麦当劳中国首席执行官张家茵也对未来引进的战略投资者开出了如下条件:高度诚信、财务稳健,深入了解中国市场,具备独特业务模式和竞争优势,共同推动麦当劳在中国快速发展。

  李志起表示,根据麦当劳公布的标准可以隐约看到它想要的合作伙伴特点。第一,要有比较好的政府资源,为麦当劳在中国的经营创造更好的软环境,这是麦当劳现在急需的。同时,直接在门店选址、市场开发上提供更多支持和帮助。第二,能在业务,也就是供应链、价值链上有很强的互补性,解决其过去的短板,诸如新品开发慢、市场敏锐度差。第三,现在麦当劳频繁受到食品安全和垃圾食品的质疑,合作伙伴如果能够在品牌上对它有改变、有弥补的话会是一个上上之选。

  但一切才刚刚开始,未成定局。就如同先行一步的肯德基母公司百胜集团推迟出售中国股权。近日彭博报道称,因百胜集团提出追加新的投资条款,洽购方如淡马锡及中国私募股权投资公司春华资本等推迟出价,错过了本月初出价最后期限。

  麦当劳的挑战

  根本上,进入中国市场多年的西方品牌都在面临品牌老化的挑战,这可能比诸多外部环境的冲击更为严峻。张家茵指出“中国市场最大挑战并不来自于外部环境和经济形势的变化,而是如何创新以及创造最大的惊喜。”

  从6月底开始,麦当劳投入千万重金,让每一家餐厅都成为泡泡世界的旗舰店,餐厅装饰和产品包装均换上了HelloKitty泡泡世界新装,并推出了多款系列新品。

  2016年初,在北京王府井(15.740, 0.50, 3.28%),麦当劳推出的首家未来智慧概念餐厅,推出多项个性化、自由化体验,如手机自创汉堡、手机桌边加餐、全国首个“线下游戏体验空间”等。在这里,顾客不用排队,也不用带钱包,就能体验麦当劳的产品和服务。未来,智慧概念餐厅还将在深圳试点。

  麦当劳确实在进行不断地突破和尝试,但改变收效甚微。

  “洋快餐无论是麦当劳还是百胜都是经典产品打天下,要适应中国市场的变化,就要不断研发,推出新产品,这种频率会越来越快。”李光起认为,麦当劳现在“中央集权”的模式无法支持这种从终端到产品的快速改变,供应链也支撑不了这种变化。  那么想要满足消费者变化的节奏,需要进一步压缩供应链反应的周期,提高反应的效率。因此从门店、供应商、到背后的物流系统,包括上游的生产、种植都需要发生一个彻底的变化。

  处于同样困境的远不止麦当劳一家,肯德基的母公司百胜、长居快消品销量第一的宝洁等众多西方品牌在中国都处在这样一个关键的档口,面临企业的调整期和行业、环境不断变化的双重挑战。

  李光起表示,前面的二十多年是这些西方品牌本地化1.0阶段,当时的成功在于中国人的需求没有完全打开,供给也不充足,依赖原来国外品牌的优势,照搬过来经营模式和产品结构,让消费者有仰望的感觉,给了消费者一个很高的平台议价。比如,曾经吃麦当劳等洋快餐好比西式餐饮,现在和街边的马兰拉面、庆丰包子铺差别不大。

  “现在出售股份、寻找合作伙伴等重大的战略举措其实标志着本地化2.0阶段的开始,不再照搬西方模式,更加强调跟本地市场、本地合作伙伴和本地消费者有更深度的融合和互动,真正的走适应中国市场和消费者的政策。“李光起这样认为。


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